说到底，绩效管理就两个目的：一是帮助企业成功，一是帮助个人成功。 如何帮助企业成功？就是要帮助企业更好地实现组织目标。要做到这点，企业绩效管理一定要能完成四个规定动作：
工具/原料
excel
公司财务报表
方法/步骤
1、第一，绩效规划。这里有一个“STRONG”原则，需要在绩效规划这个环节清楚：Strate壹执慵驾gy，公司的战略是什么锵荚徕啭？作为公司的一个单元，我的团队需要什么样的策略？Tasks，要完成公司的战略，公司的主要任务是什么？我的团队的主要任务又是什么？Resources，公司和部门有多少资源可以使用？还需要哪些资源来支撑任务完成？Organization，组织架构和流程是否适应战略和任务的要求？能否有效利用资源？Network，在战略实现和任务完成中，团队成员与其他团队的协作关系如何？Growth，任务分解到这个层面，如何与与员工个人成长结合，让员工在成长中成功？绩效规划就是要促进解决好这些问题，并进一步地使管理者和员工在这些问题上达成共识。如果企业和部门、管理者和员工工作时，这些都不清楚，或者各唱各的调，各干各的活，没法达成共识，那又怎能指望大家心往一处想，劲往一处使，凝心聚力为共同的目标而努力呢？
2、 第二，过程管控。目标清楚了，在实现目标的过程中，管理者和员工一定要去检审：方向有否跑偏？有没有什么问题？该如何解决？要通过过程管控，把问题消灭在萌芽状态，把不确定的东西也进一步清晰化。只有过程的可控、在控，才有结果的可控、在控。尽量要避免，因为没有过程管控或过程管控不到位，等问题发生了才去追究责任，才去扣分扣奖金的做法。等问题出现再去追究，属秋后算账，于事无补了。
3、第三，评估分析。即便就是最严密的管控策略，也会因为环境变化等诸如此类的不确定因素，导致结果的实现和目标之间产生差异。如果我们只是遵循传统的考核模式，达到了目标我奖你，未达到目标我扣你的简单运作，无法促进个人和企业更好地去检审自身的不足，并加以改善，以促进下阶段工作更好的完成。正确的做法是要建立绩效检审机制，通过阶段性的考核，分析结果和目标之间的差异，产生差异的原因及应对策略，只有这样的考核，才是帮助企业和个人成功的考核。
4、 第四，激励改善。如何让组织目标能更好的实现？要解决人的动力和能力问题。动力问题如何解决？要做到客观公正的考核，并将考核结果与薪酬挂起钩来。若干多干少、干好干坏一个样，大部分企业的大部分员工会丧失对工作投入的激情而影响到工作最终的完成。能力问题如何解决？管理者要在这一过程中扮演好绩效教练的角色。若员工没有完成绩效目标，管理者在绩效分析，明确产生差异成因的前提下，一定要通过绩效面谈的形式，让员工知道问题及改进方向，以避免问题的重复发生，也通过这样的举措提升员工的工作能力。
5、 笪瞵岔语 绩效管理如何帮助个人成功？若企业真正建立起了从绩效规划到过程管控，到评估分析，到激励改善的闭环狃阝垮轹管理运作平台，能显著提升老板的经营能力、管理者的管理能力和员工的自动自发执行能力，这些能力的提升，有助于每个人都成功地扮演好各自的角色，进而帮助到自身的成长。 什么是好的绩效管理？只有在帮助企业成功和个人成功两方面均能取到显著作用，才能算是好的绩效管理。而只有绩效规划、过程管控、评估分析、激励改善四个方面都做好并形成了运作闭环的才叫绩效管理。不是仅仅只根据事前设定的目标，在事后规定的时间由考核者将分数评完，并跟工资挂起来这样的一考了之。若如此，你还停留在传统绩效考核的做法，要坚决取缔。
