、11咧矸苒禺月初到中旬，杭州港华人力资源部在全公司范围内选取了9位员工，开展了2013年第三季度公司级的绩效面谈。分管人力资源的公司副总经理刘宝军（以下称高酿眚郁“刘总”）担任此次面谈的“主管”角色，给大家一一作了完整示范。作为此次绩效面谈的记录人员，我有幸参与了整个过程，对如何有效开展“绩效面谈”有了初步体会。此次绩效面谈的参与人员包括主谈方、面谈对象、面谈对象所在部门主管和人力资源部人员。在每一位员工绩效面谈开始前，刘总会与人力资源经理一起，向被面谈员工的直接主管进一步了解员工表现情况，说明本次面谈的目的、注意事项等。刘总以中肯的赞扬方式，对员工过去尤其是本季度的突出表现给予了点评，向员工说明面谈的目的和意义，友好的开场，拉近了双方的距离，打消了员工的很多顾虑。在“主管”的亲切引导中，员工逐步敞开心扉，畅谈自己在工作中取得的成绩、自身优势和有待改进的空间，并对如何改善和提升绩效与面谈“主管”进行了愉快的交流。整个面谈过程，其他人员一直在认真聆听，很少打断员工的发言。刘总不断鼓励和启发面谈对象：“再想想，你还有一些突出的优点没说出来呢”、“你能在XX工作方面做得很出色，一定有一些优势作为支撑吧”、“还有，也许是你平时没想到的或者没意识到的，想想看，比如……”在一个个“再想想”的引导下，员工循序渐进，主动性的自我反思、自我评价，较快认识到自己的长处和待改进的地方。在一个小时左右的面谈中，参与各方达成了共识：员工明确了下季度努力的方向，逐条复述了需要改进的工作内容和目标值，并对下一阶段的绩效改进充满信心。领导也及时作出明确表态：在合理的情况下，公司将给予人力、物力、财力、工具等各方面的支持，帮助员工更好地开展工作 。 与以往绩效面谈和绩效交流活动相比，此次绩效面谈在很多方面作了改进和创新： 一是对象选择。以往不管是人力资源还是各部门经理，选择的面谈对象通常都是在考核中绩效相对较差的员工，认为这些员工才需要被谈话，接受教育。此次面谈由人力资源部和各部门沟通确定人选，面谈对象既有3季度绩优者也有表现欠佳的员工，了解的情况更加全面、深入。 二是环境布置。交流的环境比较安静，不受干扰。在座次安排上，领导与员工呈90度直角或并肩而坐，避免由于面对面造成的心理压力。面谈开始前，领导先关闭手机，说明电话太多会影响到面谈，让员工感受到此次谈话的重要性和领导的重视，也提高了彼此的信任度。 三是前期准备。面谈之前，员工考核表、日常表现记录、岗位说明书等各项资料都准备就绪。人力资源部还与员工的直接主管作了沟通，掌握了员工现阶段工作的主要情况，提高了绩效面谈的针对性、有效性。 四是现场记录。面谈全程作了全面的记录，面谈主管及员工分别签字，并复印两份分别给其直接主管和员工。正式、规范的文档记录可以帮助员工在今后工作中逐条回顾自己的优势和改善空间，落实已经承诺的改进事项。五是面谈评估。面谈结束后，面谈对象所在部门主管对面谈过程进行评估检讨、反思。了解员工参与面谈的主观感受、对于面谈的接受度和相关的意见、建议。六是绩效跟进。针对双方达成的改进目标，明确了时间和目标值，并安排相关人员的过程跟进和事后的评价方法，做到过程和目标方向一致，有始有终，将结果控制在最佳状态。七是表达方式。整个过程，无论对于哪类面谈对象，我们没有听到刘总说“缺点”、“不好的地方”、“绩效差”等字眼，代之的是“改善空间”、“待优化项”、“提升空间”，稳定了员工情绪，让整个场面宽松、可控而又目标明确。为有效开展和规范“绩效面谈”，促进公司绩效管理的有序进行，人力资源部计划于12月份给公司组别经理和部门经理开一场绩效面谈交流培训，届时将由刘总担任主讲。