国企由于在长期的经营过程中，由于经营规模较大，一般存在“船大难掉头”的现象，然而在新的市场规则和竞争环境下，企业能否成功改革，抓住这一根最后的“救命稻草”已十分关键，那企业应该如何去改革，如何去抓住这一根“救命稻草”呢？
工具/原料
改革的专业人士
改革的组织机构
方法/步骤
1、一佼沣族昀：调整产业结构，实现转型升级。国有企业由于受到体制影响较为严重，一般情况产品诞生于计划经济时代，生产时间都较长。随着科技的进步以及市场需求的变化，有樱厮吞簌些产品逐渐将被时代所淘汰，例如摩托车市场规模近年来就萎缩较为严重；还有一些产品因可以含量低，或是质量较差，失去主要的客户群体。为此，在产业结构方面国有企业有且仅有两条路可供选择。其一就是转型，彻底放弃原有的产品，重新开发新的产品；其二就是升级，升级产品质量和功能，重新获得市场和客户的青睐。
2、二:调整薪酬体系，实现合理分配。大部分国有企业的薪酬模式多年并未进行调整或者是很少调整，其薪酬方面已经严重和市场脱轨，企业人才流失严重，企业员工老龄化严重。据数据显示，很多国有企业员工的平均年龄已经达到45岁左右，远远超出很多民营或是合资企业，企业创新动力不足。为此，要扭转这种状况就需要重新打破长期以来形成的薪酬体系，建立一套完全适合于当前市场的薪酬分配机制，重新吸引年轻人，重新获得创新力，有了人就有了一切。
3、三：调整营销模式，实圬杂钴怖现销售开源。大部分国有企业在长期的经营过程中有相当严重的优越感，曾经很多时候是殪讧唁跬等市场客户主动找来要订单。但是近年来市场格局已经发生翻天地覆的变化，随着民营企业和合资企业的崛起，他们制造的产品质量更好、价格更加便宜，在销售模式上也是多种手段、多管齐下，已经把国有企业逼到生死存亡的边沿。在此环境之下，企业首要要结解决的问题就是开源，招待订单。找到订单的前提条件除了提升产品质量以外，还有就是要改变销售模式，比如：可以微信营销、网络营销、电商营销等多方式多渠道进行销售。
4、四：调整组织结构，打破部门壁垒。国有企业的组织结构一般是采用较为传统的职能式，部门间极易形成“部门墙”，已经本位主义思想。各级管理人员几乎都具有“自扫门前雪”、“事不关己高高挂起”的传统思想，极为不利于企业的发展。为此，企业按照端到端的流程管理思想，关注流程过程，建立流程绩效指标KPI，对流程的执行过程进行重点跟踪，建立流程责任人，对流程的执行和优化进行负责，从而彻底打破部门间的壁垒，实现部门间的通里合作，最终实现企业的繁荣和富强。
5、五：调整股倪茸诚枳份比例，提升工作激情。国有企业的工作一般都是打不破的“铁饭碗”，加之绩效模式传统，更多的是论资排辈进行“行赏”，而矣喾动痞并不是根据价值贡献度进行分配，这样的方式是不利于员工工作积极性的提升的。故而，企业需要打破原有的“论资排辈”式的绩效方式。而调整持股比例，在不违背国有资产管理相关制度的原则下，将企业原来的股份拿出一部分，让员工参与持股，让员工的收益与企业的经营效果挂钩，同时也树立起“企业是我家的”观念，积极开展各项工作，通过局部的优化，实现企业整体的优化。
6、第六：调整管理模式，提升响应速度。国有企业传统的管控模式是运行管控模式，对下属的分子公司或者是事业部、职能部门等管控程度较深，而很多时候国有企业总部的人员并没有直接接触市场，听不见市场的炮火声，从而决策自然不符合实际或者决策速度较慢，延迟市场的反应速度，失去抢占市场的先机。国有企业应改变这种模式，不再对下属企业或组织进行深度管控，而应该是在体制要求的范围内尽量进行放权，让处于一线的人员自行决策，自行管理，从而提升企业的市场响应速度。
