三大效应的根因其实是一个，就是职责不清。这里说的是事实性职责不清，不是名义职责不清。职责不清意味着当事人通过博弈解决责任归属，所以才会博急、所以下游才往往会承担更多、所以下游才需要倒追。
方法/步骤
1、博急效应一群人，一件事，久久处理不了，谁也不愿意站出来牵头克服难题，于是就搁置下来。后来事情越积累越严重，事情无法压制了，或者上面领导施加了压力，于是承受压力最大的那个部门或人员，只好站出来，牵头去解决问题。而从事情本身看，未必就是就是这个被迫站出来的人的职责。这个现象就叫博急效应，它的本质是职责不清，相关部门与人员都趋利避害，隔岸观火，最后看谁最急，谁就站出来。
2、下游买单效应一条河途径多个市县，到了下游某个市县，河流污染情况实在无法入目了，会有上面异鲢阍羟压力到下游这个市县。在企业中，很多问题，是流程上游环节没有到位芟坳葩津，但最终问题是在下游环节呈现了，于是下游环节要承受最大的压力，挨老板批等。比如研发环节的设计会影响到产品质量，采购件质量也会影响到产品质量，但最后的产品是在车间做出来的，所以车间要承受质量问题最大的压力。这个现象就叫下游买单效应。它反映了人们思维的短视性，或者无奈。企业领导或许明白，但他没有更好的办法，只好给出现问题的那个环节施加压力。
3、倒追效应业务流程多是从上游向下游流的，下游以上游的输出为输入。当业务流不通畅时，很多管理者并不从流程本身去解决问题，而是给下游施加压力，让下游去倒追上游。比如车间待料停工了，领导者认为车间应该积极去向采购追料。又比如开会时人员没有到齐，领导认为会议组织者没有一个一个叫，是最大责任者。这种现象就叫倒追效应，和下游买单效应有很大关联。它反映了管理者眼中有事无流程的缺陷，只是短视地、权宜地处理眼前问题，而不会从中长期角度去解决问题。